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工作三、五年的员工,最想要跳槽!不想把人才往外送,企业要做的 4 件事

2018-08-17浏览次数:246

有人曾做过多家公司的员工满意度调查表,调查表显示:不管是何种产业,都可以发现年资 3 - 5 年的员工是所有组织族群中对组织较不满意的一个族群。相对的,也是离职倾向最高的族群。在许多企业咨询辅导的过程中,也是屡屡听到主管抱怨年资 3 年左右员工的高流动率,是最困扰他们最大的问题。

有人曾做过多家公司的员工满意度调查表,调查表显示:不管是何种产业,都可以发现年资 3 - 5 年的员工是所有组织族群中对组织较不满意的一个族群。相对的,也是离职倾向最高的族群。在许多企业咨询辅导的过程中,也是屡屡听到主管抱怨年资 3 年左右员工的高流动率,是最困扰他们最大的问题。


工作三、五年的员工,最想要跳槽!不想把人才往外送,企业要做的 4 件事


3-5年为何是一个关键期?


从企业的角度来看,年资 3 - 5 年的员工,刚好是企业经过多年的辛勤培养教导后,能熟悉企业运作,发挥专业度,刚好可以帮企业创造出价值的成熟时期。若在此可发挥实际战力的关键时期离职,多年的培训教导成本将付诸流水,不但造成企业投资成本的浪费,更会让企业陷入不断投入培养教导成本培养新手,而无法回收效益的循环恶梦。


从员工的角度来看,3 - 5 年基本功训练终于熬出头,自我专业度的提升,自信心的增强,对未来职涯不但开始有更清楚的认知,也有更高的期许。所以当外部有更好的机会,更好的发展,一定会想让自己有接受更大挑战的想法,流动率的产生就是这样的结果。


自己辛勤培养教导后,一群具备战斗力的员工一定是兵家必争的战场,特别是具较大筹码的企业;像外商企业,薪资水准较高的企业。没有流动率是不可能的,但如何降低这群战斗力员工的流动率相信是企业关心的议题,有几个方法,是企业可以努力的方向。


1. 让绩效达到标准的员工,能在 3 年时得到第一次的升迁机会


表现得到肯定是年轻员工在意的事,而肯定他表现的最好方式,除了奖金,就是得到企业的认可,而这种认可就是职位的升迁。但这个升迁机会必需在有离职倾向之前就完成,等到外角挖角,开始有离职倾向时就来不及了。


这个升迁不见得是管理职的升迁,专业职的升迁也是一种很好的方式。当员工得不到肯定与关爱的眼神,又看不到未来或这个未来很久远,他一定会想离职。


2. 给予这群员工明确的发展计划与职涯路径


企业要有明确的愿景才可吸引员工为愿景的实现而努力,但员工在为企业愿景努力之际,更希望了解自己的努力可否在企业愿景实现时,同时完成个人的生涯目标。


生涯目标的完成,除了靠自己努力外,企业的协助更是重要。而企业的协助来自两方面,一是对表现优秀的年轻员工有完整的培训发展计划,一是让表现优秀的年轻员工看到畅通的职涯路径或升迁管道。


企业忽略训练发展的重要性,让员工的专业或管理职能无法提升或与时俱进,会让年轻员工有挫折感或担心被淘汰。企业的升迁管道不透明或升迁管道的阻塞都会让年轻员工看不到自己的职涯路径,在此状况下,离职一定是员工的选项,因为他们必须为自己的未来另开战场。


3. 营造快乐的工作环境、符合年轻员工需求的组织文化


金钱固然是重要的激励因子,但快乐的工作氛围更是员工重视的。


这群年资 3 - 5 年的年轻员工,在熟悉了解企业的文化与制度后,会开始思考,这样的环境适不适合我再继续待下去。在前面 3 年,这群年轻员工会思考是不是我有适应上的问题。或者他会想,企业短期内会有转型改变的机会。或者想,是我运气不好,遇到一个不好的主管,咬牙撑过去就海阔天空。但三年了,观察期也过去了,若企业没有重视想法做任何改变,年轻员工的希望变成了失望。那这群年轻员工只有两个选择,被组织文化同化开始丧失工作热情消极的做事,或者选择离开。


4. 倾听员工的声音,真诚的回应员工需求


员工都希望被尊重。都希望自己反应的意见都能够得到企业的回应,提的意见能得到主管的肯定,至少能被听见。年轻员工最不希望遇到的主管就是刚愎自负,只下命令不做事,完全不尊重他们意见的人。


扩展到整个企业也是一样,若员工的声音无法往上传达,前几年员工会想可能是那个环节出问题需要改善。但经过多次的打击与挫折,他们就会开始思考自己继续待在这家企业的价值。


3 - 5 年,企业培养了能为企业创造出价值的即战力。3 - 5 年,也是这些即战力给予企业期末考打分数的时间点。即战力能否变成企业永远的战力,就看企业重不重视这群年轻员工,把这群年轻员工当作企业最重要的资产。否则,企业就等于不断的把人才往外送,不断的落入为其他企业培养人才的宿命。


如何管理员工?


如何给员工设计薪酬?


如何员工为自己所用?


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